Prezado empregador, vamos continuar de onde tínhamos deixado. Se você se lembrar, o último artigo que eu fiz um diagnóstico sobre a sucessão de gestão em empresas familiares usando a metáfora - contraposto a coroa do chapéu com a monarquia absoluta da separação de poderes (os acionistas, o conselho gestão e gerente) -, síntese de que era:

"A visão representa a coroa da monarquia, que não percebe a necessidade de separação dos poderes (chapéus), e que quer ser transferido para um sucessor, para salvar o reino, e algumas formas de o tempo inadequado manter o absolutismo, sem abertura para as realidades democráticas (de transição), acho que são os principais obstáculos na gestão da sucessão da empresa familiar. "

Como passar da monarquia absoluta para uma república, deixando o reino? Apostar na separação de poderes, a realidade da gestão de três chapéus, procurando um equilíbrio para preservar a continuidade da empresa. Porque, caro amigo empresário, o que falamos? Que pessoa tem que substituir o fundador ou o que é a melhor maneira de garantir a continuidade da empresa? Pessoalmente, acho que devemos falar sobre o segundo, e eu acho que a partir de uma responsabilidade social para pedir a empresa.

Aquele que cria um negócio e crescer, oferecendo produtos ou serviços, a compra de alguns fornecedores, empregando pessoas e pagando seus impostos em uma determinada comunidade, está assumindo uma responsabilidade que quando se pensa sobre a sucessão não é ser omitido. Empregadores ou proprietários de uma empresa familiar, planejamento e gestão do processo de sucessão, eticamente, não pode pôr em risco a riqueza que a empresa traz para a sociedade. Moralmente, independentemente do quadro jurídico, para ser um empreendedor implica certos direitos, sendo o principal desfrutar do lucro da empresa gera, mas também responsabilidades, entre elas, não para fazer o negócio como organização econômica, o se quer, e, portanto, em nome do direito de propriedade para tomar decisões que ponham em perigo a sua continuidade. E então, quando os chapéus tornam-se um quadro útil.

O primeiro passo é ver um acionista chapéu separado dos outros dois. Ao fazer isso, o empregador enfrenta inicialmente nas decisões familiares e tipos de ativos, que têm um caráter muito emocional: quem, quando e como deixar a capital da empresa? Posso acrescentar: quem, quando e como deixar o meu patrimônio pessoal? Este exercício incorpora o princípio de que os acionistas não foram, necessariamente, envolvem direta e gerenciar a empresa.

O próximo passo é decidir o que o futuro vai ser acionistas no conselho, compartilhando a responsabilidade de dirigir e controlar a empresa e os externos, garantindo assim a melhor utilização do patrimônio que ela representa. Se todos os herdeiros são, pelos motivos que seja, irá estabelecer os mecanismos de relacionamento entre o conselho e os acionistas não representados num quadro de transparência.

O último passo é que a diretoria escolha o "sucessor", ou seja, o gerente, o executivo-chefe da empresa, que deve executar o que o conselho concordou eo que tem atingir os objectivos. Este "sucessor" pode ser um membro da família do empresário e acionista da empresa ou pode ser uma externa. Em qualquer caso, o critério de escolha deve ser a sua adequação para desenvolver as funções inerentes ao cargo. Até mesmo os estudos mais recentes (o negócio da família na Catalunha. Guinjoan, Murillo, Pons. 2004) mostram que os benefícios para empresas familiares que são gerenciados por um profissional externo são cerca de 10 vezes superiores aos obtidos por empresas geridas por da família.

Em suma, se estamos claro que a empresa tem quatro funções diferentes (desde que, dirigir, executar e controlar) e três agentes que são responsáveis ​​pela (acionistas, conselho de administração e gestão), abordamos a continuidade do empresa com múltiplas alternativas. No entanto, os movimentos da família empreendedor dentro deste quadro não garante o sucesso continuado. O núcleo de continuidade é a ambição do empresário, na esperança real de que a empresa sobrevive, então, finalmente, a dificuldade de continuar os negócios da família, certamente, é a origem de seus próprios da empresa.

Prezado empregador, a abordagem que eu expliquei, hoje, não é usual, no entanto, dado o relativo sucesso até agora tem sido o processo de continuidade, talvez uma abordagem diferente abre novos caminhos .

Joseph Albet

Professor da ESADE

Diretor ADMINISTRAÇÃO ALBET BCN

jalbet@albetconsellersbcn.org