Objetivos, gestão de resultados, deixar que os lucros sozinho, custos ou orçamentos, todos os conceitos relacionados ao economicismo ou a introdução da cultura corporativa na gestão de cuidados de saúde. Aqueles que se referem à "cultura corporativa" são geralmente equivalente ao resultado, e muitas vezes resultado de vitória, e, claro, os conceitos de lucro e de saúde são incompatíveis.
Um hospital (1) é antes de tudo uma organização, ou seja, um grupo humano composto por especialistas que trabalham juntos em um projeto. Ao contrário de "sociedade", "comunidade" ou "família" - os agregados sociais tradicionais - uma organização destinada propósito e não é baseada na natureza psicológica do homem ou sua necessidade biológica. Sociedade, família, comunidade são: as organizações fazem. Eles sabem que são produtivas (2). Este é um ponto de partida crucial no raciocínio vontade. Após a organização pode ser pública (de propriedade, financiado e gerido por um dos níveis territoriais da administração pública) e privados com fins lucrativos (empresa comercial) ou sem fins lucrativos (fundações, parceria, mútua ...), mas que ele faz é definir quem são os proprietários ou titulares, como é financiado eo que fazer com o lucro, mas não altera o que é uma organização substancial, o conhecimento comum o propósito e, portanto, o resultado. Um hospital é um projeto conjunto de muitos profissionais diferentes e aplicado conhecimento científico, tem um propósito - a prestação de cuidados médicos e de saúde - e tem um resultado - desde que de forma eficiente, gerando recursos para o futuro.
A necessidade de as organizações a alcançar seus resultados é que desde o século XVIII moldou o campo de conhecimento que hoje é conhecido como Management Sciences (3). A gestão por objectivos (DPO) é uma das práticas de gestão e há referências datam de 1916 (Fayol, Henri. Administration industrielle et générale Boletim. Do Société l'Industrie Minerale. 1916), mas foi Peter Drucker que introduziu o conceito da gestão por objectivos, em 1954, em seu livro The Practice of Management, e não de criatividade, mas a partir da prática e da experiência de empresas em crescimento como a General Motors foram e General Electric, a complexidade do que foi paralelo ao seu tamanho e necessário para alinhar os objetivos de negócio e os objetivos das diversas unidades. Naquela época, apesar de não haver conceito de estratégia de negócios como nós conhecemos hoje - e não até os anos setenta que eles começam a falar - e então o propósito do DPO foi para coordenar as diferentes funções da organização, com resultados concretos, a fim de atender à crescente demanda das expectativas de mercado como vendas existiu.
A introdução da gestão estratégica foco no mercado e estar interessado em concorrência e vantagem competitiva e em alguns esquecido o DPO, que será usada, e muitas vezes mal utilizados, de acordo com os recursos humano a fim de incentivar sistemas de remuneração variável que incentivar os funcionários e mudar o foco inicialmente era destinado: para alcançar os objectivos da organização e os resultados recompensa a sua realização vs. remuneração variável para motivar os funcionários com base nos objectivos que justificam.
É a partir do final dos anos noventa até agora que está se tornando bastante com os resultados através do conceito de performance - Kaplan e Norton, Bossidy e Charan, Hamel - isto é, integrando o conceito de gestão estratégica eo DPO para assegurar que as organizações que aspiram a alcançá-lo de forma eficaz.
Então, voltando algumas linhas para muitos, o hospital como um projeto conjunto com o conhecimento, com um propósito e para alcançar um resultado, parece lógico a ser dado as ferramentas que fornece gerenciamento e sua maior ou menos dificuldade em fazê-lo determinada pela formação - todos podem aprender - mas acima de tudo pela cultura organizacional, que pode ser alterada - com o tempo.
No caso de hospitais da rede hospitalar pública (PHN) da Catalunha - e destes para não falar em propriedade pública - não usado para estratégias de pensamento ligado ao desempenho ou lucratividade, ou crescimento das organizações privadas com seu próprio lucro - em outras sociedades palavras - como eles estão em uma situação monopsoni típicas (4), sendo a conseqüência, portanto, só pode ter três possíveis, atender aos termos do cliente: uma estratégia de eficiência, isto é, ser capaz de entregar o que o cliente pediu, se elas são eficazes, uma estratégia de eficiência, isto é, além de cumprir perfeitamente aplicar recursos e tentar obter um ganho mínimo de reposição, e se ele é eficiente, uma excelente estratégia • excelência, ou seja, mantendo a reversão ganho mínimo, aspirando a ser um líder, capaz de ensinar e investir em pesquisa. Para aplicar cada uma dessas estratégias tem que saber em que estágio nós precisamos de um bom diagnóstico, ser realistas e começar a definir os diferentes objectivos estratégicos que envolvem cada um. No final, se formos ambiciosos, todos queremos ser excelente, mas o conceito de excelência • Excelência evolui no tempo, até agora eles têm de abordar os desafios, e aqueles mais n'estan terá desafios diferentes. Mas tudo isto, e isto é mais importante para a criação de um projeto ao lado dos profissionais e dar sentido ao centro. Se não fizermos esse trabalho é apenas trabalho, não há necessidade DPO ou carreiras profissionais, ou a melhores salários para motivar as pessoas. As pessoas querem projeto para saber o que é o significado do que fazem e por que fazer um esforço, quando necessário (5).
O RPD só faz sentido a partir de uma aplicação estratégica nos permite saber o que deve ser alcançado dentro de um específico e ver se era assim ou não e quais as conseqüências que enfrentam os nossos propósitos e as propostas o futuro.
Joseph Albet
Referindo-se. Papéis Union Foundation ( pdf artigo original )
(1) Pegue o hospital como uma referência para todos os conhecidos, mas o raciocínio pode ser aplicado à saúde e outros serviços sociais.
(2) Drucker, P. (1993): sociedade pós-capitalista. Harper Collins Publishers.
(3) Para promover o desenvolvimento da gestão, ver:
Wren, DA (2005): A História do Pensamento Manangement (Quinta Edição). John Wiley & Sons.
Nieto, J. (2005): Estratégia, Estrutura e do Conhecimento. Uma leitura histórica da Gestão de Políticas. Tese de doutorado. Não publicado. ESADE.
(4) Um único cliente controla fornecedores em termos de preços e quantidades.
Aqueles que olham para outros clientes - seguros, mútuos, private, ... - e reduzir a dependência deste cliente está considerando somente estes estratégias. A motivação para procurá-los ou não, são diferentes.
(5) Para alcançar a excelência organizacional sustentável:
"Altos executivos deve prever claramente os papéis dentro de uma estrutura correspondente às necessidades do negócio (accountability), articular uma visão convincente do futuro (direção), e desenvolver um ambiente incentiva Essa confiança, abertura e desafio (cultura)." Leslie, K., Loch, MA, Schaninger, W. (2006): Gerenciando sua organização pela evidência. The McKinsey Quarterly, No. 3.
Bibliografia:
Bossidy, L. Charan, R. (2002): Execução de negócios da Coroa,.
Curtright, JW, Stolper-C Steven Smith, SC, Edell Eric S ES (2000): Strategic Performance Management:. Desenvolvimento de um Sistema de Medição de Desempenho na Mayo Clinic Journal of Healthcare Management, Jan / Fev 2000, 45, 1.
Drucker, PF (1954): The Practice of Management Harper Collins Publishers..
Governo da Catalunha. Departamento de Saúde (2005): Credenciamento de centros de cuidados hospitalares agudos na Catalunha. Manual Vol. 1 - Padrões Essenciais; manual Vol. II - Padrões não essencial.
Greenwood, RG (1981): Gestão por objectivos: Como desenvolvido por Peter Drucker, assistido por Harold Smiddy. A Academy of Management Review, pg. 225.
Migliore, RH, Gunn, BJ (1995): Strategic Tópicos de planejamento / gestão por objectivos Hospital, Summer 95, vol.. 73 Issue 3.
Mannion, R., Davies, hematócrito, Marshall, MN (2005): características culturais de "High" e "Low" Performing Hospitais Revista de Saúde Organização e Gestão Vol.. 19 não. 6.
Odiorne, G. (1965): Gestão por Objectivos: Um Sistema de Gestão de Liderança New York.. Pitman.
Teresse, J. et al. (2007): Os objectivos de gestão são incentivados. Um dilema ético. Comitê de Ética. Associação de Médicos de Barcelona. Annals of Medicine, vol. 90, n º. 1.
