Obiettivi, la gestione dei risultati, lasciare da solo i profitti, i costi o dei bilanci, tutti i concetti relativi alla economicismo o l'introduzione della cultura d'impresa nella gestione sanitaria. Quelli che si riferiscono alla "cultura aziendale" sono di solito equivalente al risultato, e spesso risultato alla vittoria, e, naturalmente, i concetti di profitto e la salute sono incompatibili.

Un ospedale (1) è prima di tutto un'organizzazione, cioè un gruppo umano composto da specialisti che lavorano insieme su un progetto. A differenza di "società", "comunità" o "famiglia" - gli aggregati sociali tradizionali - un'organizzazione loro scopo e non si basa sulla natura psichica dell'uomo e il suo bisogno biologico. La società, comunità, famiglia, organizzazioni fanno. Loro sanno di essere produttivi (2). Si tratta di un cruciale punto di partenza nel ragionamento volontà. Dopo l'organizzazione può essere pubblica (di proprietà, finanziato e gestito da uno dei livelli territoriali della pubblica amministrazione) e privati ​​a scopo di lucro (società commerciale) o non-profit (fondazione, associazione, comune ...), ma che non fa altro che definire chi sono i proprietari o detentori, in quanto è finanziato e che cosa fare con i guadagni, ma non cambiare ciò che è un'organizzazione sostanziale, la conoscenza comune lo scopo e quindi il risultato. Un ospedale è un progetto congiunto di molti professionisti diversi e applicata conoscenze scientifiche, ha uno scopo - per fornire assistenza medica e sanitaria - ed ha un risultato - fornire in modo efficace, generando risorse per il futuro.

La necessità per le organizzazioni a raggiungere i loro risultati è che fin dal XVIII secolo ha plasmato il campo del sapere che ora è conosciuta come Management Sciences (3). La gestione per obiettivi (DPO) è una delle pratiche di gestione e ci sono riferimenti che risale al 1916 (Fayol, Henri. Administration industrielle et générale. Bollettino della Société de l'Industrie Minerale. 1916), ma è stato Peter Drucker che introdotto il concetto di Management by Objectives nel 1954 nel suo libro The Practice of Management, e non dalla creatività, ma dalla pratica e dall'esperienza di aziende in crescita come la General Motors sono stati e General Electric, la cui complessità è stata parallela alla sua dimensione e per allineare gli obiettivi di business e gli obiettivi delle varie unità. A quel tempo, anche se non esisteva il concetto di strategia di business come lo conosciamo oggi - non fino agli anni settanta che si comincia a parlare - e poi lo scopo del DPO è stato quello di coordinare le diverse funzioni della organizzazione, con risultati concreti, al fine di soddisfare la crescente domanda delle aspettative di mercato le vendite esistito.

L'introduzione della gestione strategica si concentrerà sul mercato e di essere interessati alla concorrenza e vantaggio competitivo e saranno in qualche dimenticato l'RPD, che saranno utilizzati, e spesso abusato, in base alle risorse umano al fine di favorire sistemi di remunerazione variabile che incoraggiare i dipendenti e cambiando la messa a fuoco inizialmente era destinato: per raggiungere gli obiettivi dei risultati dell'organizzazione e premiare la loro realizzazione vs. retribuzione variabile per motivare i dipendenti sulla base degli obiettivi che giustificano.

È dalla fine degli anni novanta fino ad oggi che sta diventando abbastanza ai risultati attraverso il concetto di performance - Kaplan e Norton, Bossidy e Charan, Hamel - che è, integrando il concetto di gestione strategica e il DPO per garantire che le organizzazioni che aspirano a raggiungere in modo efficace.

Quindi, tornando poche righe per molti, l'ospedale come un progetto congiunto con la conoscenza, con uno scopo e per ottenere un risultato, sembra logico da dare gli strumenti che consente la gestione e la loro maggiore o meno difficoltà in tal modo determinata dalla formazione - tutti possono imparare - ma soprattutto dalla cultura organizzativa, che può essere modificato - con il tempo.

Nel caso degli ospedali nella rete ospedaliera pubblica (PHN) della Catalogna - e di questi per non parlare di proprietà pubblica - non utilizzato per strategie di pensiero legati alla performance o la redditività, o crescita delle organizzazioni private con il proprio profitto - in altre parole, le società - come sono in una situazione tipica monopsoni (4), essendo la conseguenza, quindi, può avere solo tre possibilità, soddisfare i termini del cliente: una strategia di efficienza, cioè, in grado di fornire ciò che il cliente ha chiesto, se sono efficaci, una strategia di efficienza, vale a dire, oltre a soddisfare in modo ottimale applicare le risorse e cercare di ottenere un guadagno minimo di sostituzione, e se è efficace, una strategia eccellente • eccellenza, vale a dire mantenendo l'inversione minimo guadagno, aspira a essere un leader, capace di insegnare e di investire nella ricerca. Per applicare ciascuna di queste strategie devono sapere a che punto abbiamo bisogno di una buona diagnosi, essere realistici e iniziare a definire i diversi obiettivi strategici che coinvolgono ciascuno. Alla fine, se siamo ambiziosi, tutti vogliono essere eccellente, ma il concetto di eccellenza • Eccellenza si evolve nel tempo, anche adesso che hanno di affrontare le sfide, e quelli più n'estan avrà diverse sfide. Ma tutto questo, e questo è più importante per la creazione di un prossimo progetto per i professionisti e dare significato al centro. Se facciamo che il lavoro è solo lavoro, non c'è bisogno dell'RPD o carriera professionale, o gli stipendi migliori per motivare le persone. La gente vuole sapere che cosa progetto è il significato di quello che fanno e perché dovrebbe fare uno sforzo quando necessario (5).

L'RPD ha senso solo da una implementazione strategica ci permette di conoscere ciò che deve essere raggiunto entro uno specifico e vedere se era così o no e quali sono le conseguenze di fronte i nostri scopi e le proposte il futuro.

Giuseppe Albet

Riferimento. Documenti dell'Unione Foundation ( pdf articolo originale )

(1) Prendere l'ospedale come punto di riferimento per tutti noti, ma il ragionamento può essere applicato per la salute e servizi sociali.
(2) Drucker, P. (1993): la società post-capitalista. Harper Collins Publishers.
(3) Per favorire lo sviluppo della gestione si veda:
Wren, DA (2005): Storia del Pensiero Manangement (Quinta Edizione). John Wiley & Sons.
Nieto, J. (2005): Struttura, strategia e conoscenza. Una lettura storica della Policy Management. Tesi di dottorato. Non pubblicato. ESADE.
(4) un singolo cliente controlli dei fornitori in termini di prezzi e quantità.
Chi è alla ricerca di altri clienti - assicurazioni, mutuo, privati, ... - e ridurre la dipendenza di questo client stanno prendendo in considerazione solo queste strategie. La motivazione per la ricerca di loro o no, sono diversi.
(5) Per garantire uno eccellenza organizzativa:
"I dirigenti devono fornire per definire chiaramente i ruoli all'interno di una struttura corrispondente alle esigenze del business (accountability), articolare una visione convincente del futuro (direzione), e sviluppare un ambiente che incoraggia apertura, la fiducia e la sfida (cultura)." Leslie, K., Loch, MA, Schaninger, W. (2006): Gestire l'organizzazione per le prove. Il McKinsey Quarterly, n. 3.

Bibliografia:

Bossidy, L. Charan, R. (2002): Esecuzione, Business Corona.
Curtright, JW, Stolper-C Steven Smith, SC, Edell Eric S ES (2000): Performance Management Strategico:. Sviluppo di un sistema di misura delle prestazioni presso la Mayo Clinic Journal of Healthcare Management, Jan / Feb 2000, 45, 1.
Drucker, PF (1954): La pratica della gestione Harper Collins Publishers..
Governo della Catalogna. Ministero della Salute (2005): L'accreditamento dei centri di cure ospedaliere acuti in Catalogna. Manuale vol. 1 - Standard essenziali; Manuale vol. II - Norme non essenziale.
Greenwood, RG (1981): gestione per obiettivi: Come sviluppato da Peter Drucker, coadiuvato da Harold Smiddy. L'Accademia di Management Review, pg. 225.
Migliore, RH, Gunn, BJ (1995): Strategico Argomenti Ospedale pianificazione / gestione per obiettivi, Estate 95, vol.. 73 Numero 3.
Mannion, R., Davies, ematocrito, Marshall, MN (2005): caratteristiche culturali di "High" e "Low" Esecuzione Ospedali Journal of Health Organizzazione e gestione vol.. 19 no. 6.
Odiorne, G. (1965): Management by Objectives: Un Sistema di Gestione della leadership di New York.. Pitman.
Resse, J. et al. (2007): Gli obiettivi di gestione sono incoraggiati. Un dilemma etico '. Comitato Etico. Associazione dei medici di Barcellona. Annals of Medicine, vol. 90, no. 1.